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五个行为,形成你对他人的影响力

时间:2017-07-25

1突出你的优点

在工作中,我们花了大量的时间及精力提升短板上,很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上,这就导致了一种普遍思维模式:觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点,你也可能如此。如果能看到并发挥每个人的优势,我们的组织又会是怎样一番景象呢?

试试以下练习,了解你的优点。找一个舒适、没有干扰的地方。闭上眼,深呼吸。准备好后,依次回忆以下三个时刻:

①你童年的时候,你最喜欢什么游戏?你会选择扮演哪个角色?哪些游戏最吸引你?玩这些游戏你有何感受?

②你长大后,哪些活动会让你沉浸其中忘记时间?什么让你活力充沛,这些活动对你意味着什么?

③回想过去18个月中一个最愉快的时刻。你当时在做什么?对自己、他人及公司有何影响?

纵观这些时刻,你最看重自己哪一点?假设有场为你举办的庆功宴,同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功?这些就是你的优点。

当然,关于优势的自我反思毫无魔力可言。真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战,因为许多高管相信,在做绩效考核谈话的时候,优点通常被上级蜻蜓点水后,接下来就是 “但是”了。在巨大的压力和忧虑面前,转变思维模式是个艰巨的任务。

诚然,每个人都有需要改进的缺点。但是,有意地将注意力转移到优点上能更鼓舞人心,将会感染周围的人群,释放出巨大的创新及变革能量。

2要会说stop

我们在工作中都会面临挑战:工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理。当这些经历带来的沮丧威胁到你所重视的事情时,你就可能遭受“杏仁核绑架”——这时你的大脑会向全身释放皮质醇及肾上腺素来保护自己。你可能在愤怒中抨击他人,转身离开你的同事,或者,无法继续手中的工作。

除了“战斗、逃跑或惊呆”的反应外,是否也可以暂停一下,反思并有创造性且高效地管理你的情绪?这里有个方法:回想一件最近发生的且仍然让你情绪波动的令人沮丧的事情。当时,你并非处于最佳状态,你感到害怕与愤怒,并伴有不适的生理反应:心跳加速,胃部不适甚至恶心反胃。现在回想一下当时的情景。同时,记住冰山一角的比喻,水面上可见的仅仅是一小部分。

△这时,注意对你自己的影响。你在做什么,或没做什么?你说了什么,或没说什么?你有怎样的行为?你的言语及行为有什么影响?

△水位线之下:什么是你思考了、感受到,却没表达的?你最担心的负面结果是什么?

△进一步深入审视自己的价值观与信仰。什么对你最重要?你对这个情况,对自己及他人有哪些观念?

△再进一步,审视你最基本的需求。此时什么对你最重要?你意识到任何更深入的渴望及需求了吗?

让人惊讶的是,也许正是我们自己造成了我们惧怕的后果。担心失控?你斥骂你的团队时,你就已经失控了。担心没人听你的意见?你极力辩解时,人们转身离开。

停下来,问问自己:“此时我需要什么?需要自己怎么做?”当我们意识到自己的注意力集中在想要保护的需求上,并将其转移到希望创造的感受上时,我们就能发现更多的行为方式可以选择。

一名高管审视自己的动机时,他发现自己害怕发言会打击经理的信心,他希望人们能直面挑战并从中学习,不过他也希望维护团队和谐,受到他人的喜爱。他不表明立场,但也导致了他所惧怕的结果——不作为、不参与和不积极的恶性循环。

认识到这一点后,就可以开始改变。一旦他再感觉到有同样的紧张状况出现,他就暂停,思考他的意图,然后有建设性地表达顾虑或提出问题。他给大家树立了榜样,促使团队中其他人效仿他,带领大家迈向以学习为中心的互动交流——也就是他最初的目标。

通过学会暂停并重启我们的“思维”大脑(主管执行功能的部分,例如推理及解决问题),我们就可以将“避免威胁(害怕失去)”的思维模式转变为“开放学习以及充分把握当下”的思维模式。

3获得信任

领导者需要一群支持者才能实现远大目标,因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是,并非所有人对信任的看法都一致,因此作为领导者,若想建立信任,就必须了解他人重视什么,这样至少能增进对彼此的了解。

事实上,只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解,就可以加强信任。一旦我们了解自己及他人的观点,我们就会下意识地调整我们自己的行为。如果我们有意识地调整自己的行为,结果就会非常有影响力。毕竟,相比意图,我们的行为更能建立起与他人之间的信任。

做做下面的练习,了解信任的哪个方面对你最重要。针对以下每一项,给自己打分,从1(我几乎不这么做)至7(我时常这么做):

▽可靠。我不会做无法兑现的承诺;我总是阐明期望并完成承诺。

▽一致。我的话语行动与我的想法感受是一致的。

▽接纳。我保留我的评判或批评;我对事不对人。

▽坦诚。我表明我的意图并直言不讳;我坦承自己的局限性及顾虑。

我们服务过的一家大型银行,行长对公司的文化感到不满:曾经合作融洽的氛围现在似乎变得完全相反:消极低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。这种感觉加深了“各自为政”的文化,使跨部门合作及新产品发布更加困难。

这家银行的高管团队使用上文提到的“信任”练习来激发关于信任及公司文化的广泛讨论。很快,团队意识到,这种紧张情况的根源在于银行变得更注重关键绩效指标。进一步挖掘后,团队发现,久而久之,对绩效的强调使大家不愿意提出项目对员工的影响和顾客的顾虑,这又进一步降低了会议讨论的质量,导致人人自保及官僚盛行。

意识到这一点后,高管层开始寻找“可靠”与“坦诚”可以相得益彰的举措——这就是思维模式的转变,这个团队最终找到了帮助银行显著提高客户体验的行为方式。

当你将“值得信赖的人是稀缺资源”的思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式,你就能轻而易举地扩充你的支持者队伍了。

4三思后问

是什么促使领导者制定并践行伟大的愿景?是恐惧?是愚昧?是雄心?还是责任感?

是希望。我们崇拜的领导者通常将恐惧作为行动的驱动力,其实他们更偏好希望。恐惧有它的价值,因为它让我们的肾上腺素飙升,变得敏锐,发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧,被其风险所震慑,恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。

若没有希望来平衡,恐惧会使整个公司陷入瘫痪。那么,如何找到两者恰当的结合点呢?这要从发问开始。

试一试下面的练习。找一个伙伴,请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题,对话开始阶段只能用以下问题来引导对话:

△问题是什么?

△其根本原因是什么?

△谁应该对此负责?

△你做过哪些无效的尝试?

△为什么还未能解决这个问题?

几分钟后,停下来,感谢你的伙伴,然后请他/再来一次。重新开始讨论,但使用以下问题:

△你希望看到(以及做到)什么结果?

△你能否回忆起什么时候有过解决办法,至少解决部分问题?是什么使其成为可能?

△你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么?

△目前为止,在这次对话中你学习到了什么?

五分钟后,再停下来,询问你的伙伴他/她在第一次及第二次讨论中的想法及感受。你注意到了什么?他/她最根本的思维模式是什么样的?你的思维模式又是怎样的?

其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分有效,但常常激发人们的防御心理,使参与讨论者觉得疲乏。相反,参与者表示,在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。

我们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正确答案的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高,所面临的挑战也越复杂,那么我们解决问题的直觉更可能误导我们。

相反,如果培养出“以解决方案为导向”的直觉,就可以赋予他人更多力量和更高参与度,有意地给他人带来希望。请记住,员工遇到问题已经很害怕了,以提问为导向的问题只会加剧他们的恐惧感。

寻找问题只能收获问题;而寻找解决方案,人们便会提供解决方案。谨慎挑选问题,我们便可以将思维方式从“我们公司是一个要解决的问题”华丽转身为“我们公司蕴藏着待发现的解决办法”。

5拥有自我空间

谁不想保持高昂的工作状态?对成就和获胜的渴望促使我们不断工作,常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复,但管理人员几乎不这么做。

为什么呢?限制人们的普遍理念是:努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注;只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时,都充满敬意:“他是为公司服务,工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗?不一定吧。

如果这位年轻高管有清楚的自我认识,能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量,他可能不会生病。

解决办法很简单:每天找两个十分钟(早晨及下午)来恢复,进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源:生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动,坚持执行,直到成为生活的一部分。

当然,管理能量并非一件孤独的活动。我们也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。例如,一家航空公司的首席财务官发现,一个由他主持召开的每周例会活力大不如前。为了让团队成员恢复活力,他改变了会议形式:每次会议开始时,先讨论上周会议的成果和进展。

这个新形式非常受欢迎:每周参会人数上升,会议内容也显著提高。在之前的会议上人们只是算算数字,而现在的会议开始迸发出新创意。这个会议也让首席财务官感到更满足。“我终于觉得自己是公司的一位思想伙伴,而不是警察。”

你是否反思过局限你的思维方式,并考虑将思维方式转变为“定时进行恢复使我有更多时间高效工作。”

我们在与高管们的接触中发现,以上五种方式的工具、实践及练习可以帮助他们更好地自我觉察,更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。

要使改变成为常态,需要从内部开始解构,再重构。从自我意识开始:将自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发现了自己思维模式的规律,便可以决定是否要改变。拥有选择权,意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为时,便树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。这不就是领导者的应该做的吗?

认识理解正念,通过正念学会自我觉察,认识自己,提升抗挫能力,提升对他人的影响和领导,突破优秀领导向卓越领导发展的瓶颈。